Carlos Ghosn: de salvador ao homem mais procurado do Japão

Por cerca de 17 anos, Carlos Ghosn foi admirado por sua destreza ao conduzir a falida Nissan Motors. Mesmo ofuscado por sua prisão, as façanhas dele mostraram o quanto o Japão tem a aprender com “o que vem de fora”

Carlos Ghosn: de salvador ao homem mais procurado do Japão

O executivo nasceu em Rondônia, filho de pai libanês e mãe nigeriana. Passou a primeira parte da infância no Brasil, mas saiu do país aos 6 anos, rumo à França, onde fez faculdade e começou a carreira. Foi funcionário da Michelin durante anos antes entrar para a Renault, em meados dos anos 1990.

Carlos Ghosn

Em 1999, quando já era um dos maiores executivos da montadora francesa, foi enviado ao Japão com a missão de recuperar a Nissan – naquela época, a Renault havia comprado 37% das ações da empresa.

O remédio aplicado pelo executivo foi amargo – 21 mil trabalhadores foram demitidos, o número de fornecedores foi reduzido e fábricas foram fechadas, mas entregou em pouco tempo os números prometidos.

O executivo arrojado

A Nissan Motor Co. estava à beira da falência, com cerca de 2 trilhões de ienes (US 17,6 bilhões) em dívidas com juros em março de 1999, quando entrou em uma parceria de capital com a grande montadora francesa Renault SA.

A Renault enviou Carlos Ghosn à Nissan para atuar como diretor de operações. Naquela época, Ghosn era vice-presidente da Renault, onde se destacara em um programa de reestruturação drástico, semelhante ao que realizou na subsidiária americana Michelin, fabricante de pneus francesa.

Em uma entrevista em agosto de 1999 ao The Asahi Shimbun, Ghosn enfatizou que se consideraria um fracasso se não pudesse reconstruir a Nissan dentro de cinco anos.

Em um golpe velado no estilo de gestão da Nissan, Ghosn disse que as empresas japonesas por muito tempo não levaram a sério o ônus da dívida com juros, e enfatizou que faria todo o possível para reduzir a dívida da Nissan.

Carlos Ghosn
Foto: Asia Nikkei

Em outubro de 1999, Ghosn anunciou seu “Plano de Renascimento da Nissan”, um grande programa de reestruturação criado depois que a Nissan e a Renault concordaram com a parceria de capital.

Um pilar do plano era reduzir significativamente a capacidade de fabricação, fechando três fábricas de montagem de automóveis e duas fábricas de peças e demitindo 21.000 funcionários do grupo, ou cerca de 14% da força de trabalho total, durante três anos e meio.

Ghosn também disse que renovaria a condição financeira da Nissan vendendo ativos, como imóveis. Declarou que, com esses esforços, pretendia trazer a recuperação completa da Nissan.

A Nissan então começou seu primeiro passo em direção à reconstrução sob Ghosn, que disse que nada era tabu para esse objetivo.

Recuperação em V

Carlos Ghosn costumava falar sobre um “compromisso” ao realizar seus esforços de reforma na Nissan, comprometendo-se a cumprir seus objetivos ou assumir a responsabilidade.

O “compromisso” tornou-se sinônimo do estilo de gestão de Ghosn, e o primeiro objetivo que ele estabeleceu para si mesmo foi fazer com que a Nissan obtivesse lucro no ano fiscal que terminou em março de 2001.

Ele prometeu sair da montadora japonesa se esse objetivo não fosse atingido. Outros executivos japoneses logo começaram a copiar o estilo de gestão de Ghosn.

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*Tabela retirada do relatório anual da Nissan Motor Co. de 2001, 2002”

Em suas demonstrações financeiras consolidadas para o ano encerrado em março de 2000, a Nissan registrou uma perda líquida de 684,4 bilhões de ienes, principalmente devido ao fraco desempenho de suas principais operações automotivas, bem como ao registro de uma perda extraordinária das várias medidas de reestruturação implementadas.

Mas Ghosn permaneceu confiante, dizendo que havia eliminado o legado negativo da Nissan e que a perda líquida foi apenas um revés temporário.

Em junho de 2000, ele foi promovido a presidente da empresa, mantendo seu cargo de diretor de operações, dando a ele maior controle da Nissan.

A cirurgia de emergência de Ghosn em uma empresa que parecia estar no leito de morte começou a mostrar resultados. Para o ano que terminou em março de 2001, a Nissan fez uma reviravolta completa, registrando um lucro líquido de 331,1 bilhões de ienes.

Em uma entrevista coletiva que anunciou a recuperação em “V” no status de lucro da Nissan, Ghosn disse que havia alcançado seu primeiro compromisso.

Em 2002, Ghosn declarou que o Nissan Revival Plan havia sido alcançado um ano antes do planejado inicialmente. Todas as dívidas com juros foram quitadas em 2003.

As realizações de Ghosn como gerente corporativo de armas fortes repercutiram no Japão e em todo o mundo.

Ghosn trouxe de volta modelos populares do passado

No Detroit Motor Show de 2001, Ghosn anunciou o ressurgimento da Nissan e declarou que o modelo Z (Fairlady Z) seria revivido. No ano seguinte, foi colocado à venda após uma mudança de modelo em grande escala e se tornou um símbolo da ressuscitação da Nissan.

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Detroit Motor Show de 2001
Foto: Asahi

O Skyline GT-R foi forçado a parar a produção porque não conseguia atender aos padrões de escape, mas seu modelo sucessor, o GT-R, foi disponibilizado a partir de 2007 e se tornou tão popular que os clientes tiveram que esperar meses antes de realmente adquirir um.

Mudando a cultura corporativa do Japão

Os efeitos do estilo de gestão de Ghosn não se limitaram ao setor automobilístico. Seus métodos também mudariam drasticamente a administração japonesa nas indústrias que apoiam a indústria automobilística.

Em 1999, a Nissan iniciou negociações com empresas siderúrgicas e fabricantes de peças, buscando preços reduzidos para suprimentos. Uma condição dada pela Nissan era aumentar o volume de pedidos, reduzindo o número de seus fornecedores.

As negociações foram vistas como uma maneira importante de reduzir os custos de aquisição da Nissan. Mas para os fornecedores, o chamado choque de Ghosn teve grandes ramificações.

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Carlos Ghosn se tornou até personagem de manga da revista “Big Comic Superior”

A Nissan pediu aos fabricantes de aço que reduzissem seus preços de chapas de aço. A competição de custos desencadeada pelo choque de Ghosn levou à reorganização do setor siderúrgico, simbolizado pelo estabelecimento da JFE Holdings Inc. em 2002, através da fusão da Kawasaki Steel Corp. e da NKK Corp.

O estilo de administração da Ghosn também cortou o sistema “keiretsu” de Indústria japonesa, na qual grandes grupos são organizados em torno de grandes empresas, geralmente através de participações cruzadas.

Com Ghosn como presidente, a Nissan retirou o capital investido em muitas de suas afiliadas à Keiretsu, forçando essas empresas a expandir suas transações com outras montadoras ou a se tornarem subsidiárias de empresas estrangeiras.

A pirâmide de keiretsu no setor automotivo, com montadoras no pináculo e fabricantes de peças espalhadas abaixo, permitiu a cooperação no desenvolvimento e na fabricação. Mas também exigia um relacionamento próximo entre a empresa-mãe e as afiliadas de nível inferior.

Esse sistema já foi alvo de críticas do exterior porque simbolizava a natureza fechada do mercado japonês. Mas o surgimento de Ghosn forçou grandes mudanças no sistema keiretsu por dentro.

Além de dissolver a estrutura do keiretsu, outros movimentos se espalharam para superar o estilo tradicional de gerenciamento japonês. Mais empresas importantes começaram a nomear estrangeiros para servir como presidente, enquanto outras empresas transformaram o inglês em seu idioma oficial.

Muitas empresas também revisaram o sistema de remuneração e promoção que havia sido fortemente inclinado para a antiguidade e começaram a focar no desempenho do trabalho na determinação de salários.

Os aspectos negativos do estilo de gestão de Ghosn levaram os promotores a estender sua investigação ao próprio presidente da Nissan.

Os descartados

O “Plano de Revitalização da Nissan” que Carlos Ghosn montou como diretor operacional foi um programa de reestruturação sem precedentes que fechou cinco fábricas, reduziu a força de trabalho em 21.000 e revisou transações com empresas afiliadas.

Ghosn já ganhou o apelido de “cortador de custos” por mudar empresas, como Renault SA e Michelin, por meio de uma racionalização completa.
Em uma entrevista coletiva em outubro de 1999, quando ele anunciou o Plano de Renascimento da Nissan, Ghosn tentou obter entendimento com o uso de seu japonês menos do que fluente.

Carlos Ghosn
Foto: Asia Nikkei

“Eu sei quanto esforço e dor devem ser enfrentados e estou dolorosamente consciente da necessidade de sacrifício”, disse ele.

O plano de reestruturação chocou muitos na Nissan e fora da empresa, porque a montadora já havia fechado uma grande fábrica de montagem de automóveis em Zama, província de Kanagawa, em 1995.

Reduções da força de trabalho incluídas no Nissan Revival Plan

Alguns funcionários concordaram em se transferir para a fábrica de Murayama, na montadora, no oeste de Tóquio, após o fechamento da fábrica de Zama. Mas em 1999, a própria fábrica de Murayama ficou sujeita ao fechamento do Nissan Revival Plan, o que significa que alguns funcionários novamente sentiram a dor de perder o emprego.

“Embora o fechamento da fábrica de Zama envolva muita dor, acabamos concordando com a solicitação da empresa”, disse um funcionário de alto escalão do sindicato Nissan na época. “Tentamos estender o máximo de cooperação possível depois disso, mas isso não pôde parar (um fechamento adicional).”

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É preciso pensar como aqueles que concordaram em suportar a dor da reforma corporativa agora se sentem sobre Ghosn após sua prisão por suspeita. sub-relatar seu salário executivo nos relatórios anuais de valores mobiliários da Nissan.

Aliança trilateral inábil

Ghosn foi enviado para gerenciar a Nissan há 19 anos. Desde 2005, ele atua simultaneamente como diretor executivo da Renault e da Nissan, desempenhando o papel de “adesivo” para aproximar as duas empresas.

Dizem que as reorganizações entre montadoras costumam falhar porque cada empresa tem um forte senso de querer desenvolver uma tecnologia única e manter sua identidade corporativa.

No entanto, Ghosn foi elogiado por sua habilidade em manter a parceria de capital e negócios entre a Nissan e a Renault e transformá-la em uma aliança global.

A queda de Ghosn levou a revelações de insatisfação reprimida da Nissan sobre o papel de liderança da Renault na aliança automotiva que agora também inclui a Mitsubishi Motors Corp.

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A Nissan conseguiu superar suas dificuldades de gerenciamento anteriores através da injeção de capital da Renault, mas o desempenho da própria montadora francesa nos últimos anos não atingiu os níveis da Nissan.
Ainda assim, a Renault continua detendo uma participação de 43% na Nissan com direito a voto, enquanto a Nissan possui apenas 15% na Renault e sem direito a voto.

Devido à grande participação acionária da Renault, a Nissan, que possui vendas e lucros maiores que a Renault, enviou uma parte significativa desses lucros à empresa francesa na forma de dividendos.

Por essas razões, os executivos da Nissan há muito desejam corrigir o que consideram um tratado desigual com a Renault. Essa é uma das razões pelas quais o governo francês, que detém uma participação de 15% na Renault, vem acompanhando de perto qualquer tentativa da Nissan de rever a relação de capital.

No final do ano passado, o primeiro-ministro Shinzo Abe se reuniu com o presidente francês Emmanuel Macron em Buenos Aires, à margem da cúpula do Grupo dos 20, em resposta a uma solicitação do governo francês.
O fato de os dois líderes discutirem o futuro da aliança trilateral demonstra que o relacionamento entre Renault e Nissan está agora se transformando em uma questão diplomática.

Dúvidas sobre uso pessoal da empresa

Cerca de 300 repórteres se reuniram na sede global da Nissan, no distrito de Minato-Mirai, em Yokohama, às 22 horas do dia 19 de novembro, para uma entrevista coletiva. O único representante da Nissan era o Presidente e CEO Hiroto Saikawa.

“Uma investigação interna da empresa acusa o presidente da Nissan, Carlos Ghosn, de liderar o caminho em três grandes atos questionáveis”, disse Saikawa.

Ele disse que os três atos foram:

1) inserir um salário executivo reduzido nos relatórios anuais de valores mobiliários da empresa;

2) usar fundos de investimento da empresa para fins particulares, apresentando objetivos falsos;

3) usar as despesas da empresa para fins particulares.

Bases da aliança trilateral e casas usadas por Ghosn em todo o mundo

Saikawa não revelou detalhes sobre esses atos na coletiva de imprensa, mas várias suspeitas surgiram durante entrevistas subsequentes com várias fontes.

Casas caras que Ghosn usou em áreas como Beirute e Rio de Janeiro foram compradas através de uma subsidiária no exterior da Nissan.

Um especialista imobiliário local disse a um repórter da Asahi que o valor da casa no Líbano era de pelo menos cerca de US $ 5 milhões (cerca de 560 milhões de ienes).

Outra revelação foi que a Nissan pagava cerca de US 100.000 (cerca de 11,3 milhões de ienes) anualmente à irmã mais velha de Ghosn, sob um contrato de “trabalho de consultoria”, embora não haja sinais de que ela tenha feito algum trabalho.

Outras suspeitas surgiram após a prisão de Ghosn.

Ele é suspeito de não incluir nos relatórios anuais de valores mobiliários cerca de 4 bilhões de ienes do seu direito de cobrar bônus atrelados ao preço das ações da Nissan, além de ter a Nissan para cobrir as perdas incorridas por investimentos pessoais.

“Ele se tornou uma presença esmagadora demais, e isso levou à mistura de propósitos públicos e privados e ao uso da empresa para fins pessoais”, disse um executivo da Nissan.

Detenção repentina

A prisão de Ghosn provocou ondas de choque não apenas no Japão, mas também em todo o mundo. No entanto, a ação contra ele começou nos bastidores mais de seis meses antes.

Em março, um denunciante da Nissan levantou queixas sobre as transações financeiras questionáveis de Ghosn. As informações foram repassadas aos promotores e uma investigação começou de acordo com o início de junho de um sistema de barganha no Japão.

A divisão de investigação especial do Ministério Público do Distrito de Tóquio concentrou sua atenção na suspeita ocultação de enormes quantias de remuneração.

A partir dos resultados financeiros do exercício financeiro de 2009, as empresas listadas nas bolsas de valores devem incluir em seus relatórios anuais de valores mobiliários os nomes dos executivos e os valores recebidos se a remuneração anual for de 100 milhões de ienes ou mais. Nos relatórios anuais da Nissan, Ghosn foi listado como tendo uma remuneração anual de cerca de 1 bilhão de ienes.

Mas foram levantadas suspeitas de que Ghosn também chegou a um acordo com a Nissan por um bilhão de ienes adicionais por ano, que seriam adiados até que ele deixasse a empresa e era considerado ostensivamente como honorário de consultor e outras taxas.

Os promotores obtiveram um mandado de prisão para Ghosn, acusando-o de violar a Lei de Instrumentos Financeiros e Câmbio ao subnotificar sua remuneração em cerca de 5 bilhões de ienes nos relatórios anuais de valores mobiliários da Nissan para o período de cinco anos entre 2010 e 2014.

Carlos Ghosn
O presidente da França, Emmanuel Macron, o presidente da Renault, Carlos Ghosn, e o ministro da Economia, Bruno Le Maire Foto: Asia Nikkei

Quando Macron e Abe se encontraram em Buenos Aires, o presidente francês pediu que a aliança fosse mantida. O futuro da aliança ainda está muito nublado, especialmente com os dois governos agora envolvidos na questão.